Hoe teacher-leaders en meer samenwerking je onderwijs verbeteren

Het nieuwe dko-decreet geeft elke academie een dik pak autonomie. Die kan nu gemakkelijker een eigen koers varen. Hoe helpen teacher leaders daarbij? En hoe belangrijk is samenwerken als team daarin? Expert Charlotte Struyve en leraar-coördinator Miranda Pieters gaan erover in gesprek.

Door Veerle Vanbuel

‘Teacher-leader’ is geen gangbaar begrip in Vlaanderen. De vlag dekt bovendien verschillende ladingen. Sommige teacher leaders worden formeel door de schoolleider aangeduid, bijvoorbeeld als zorg- of graadcoördinator. Ze krijgen daar al dan niet ‘uren’ voor. Andere teacher leaders oefenen eerder informeel invloed uit. Denk aan de ervaren leraar die het als zijn taak ziet om een nieuwe collega te coachen. Soms liggen de verantwoordelijkheden op beleidsniveau, soms meer op microniveau zoals bij het coachen van leraren in hun didactische vaardigheden.

Autonomie komt met een kostenplaatje

Het belang van teacher leaders neemt toe, zegt Charlotte Struyve, die op het onderwerp doctoreerde. “Scholen worden groter en krijgen meer verantwoordelijkheden. Ze moeten bijvoorbeeld zelf een professionalisering- en zorgbeleid uittekenen. Die vrijheid komt met een kostenplaatje: de school moet het allemaal zelf zien uit te werken en moet bovendien de gemaakte keuzes ook kunnen verantwoorden. Een directeur kan dat niet meer alleen bolwerken.”
Ook groeit het besef dat je door samen te werken beter onderwijs kan creëren. Daardoor gaan leraren meer klasoverstijgend werken en de samenwerking met collega’s opzoeken. Om dat proces in goede banen te leiden worden tussenposities, zoals graad- of zorgcoördinator, belangrijker.

Voel jij je een teacher-leader, Miranda?
Miranda Pieters: “Toch wel. Coördinatie is maar een klein deel van mijn opdracht. Wat dat inhoudt, staat nergens beschreven. Het is dus geen afgelijnde taak. Daarom moet je opletten dat het werk in verhouding blijft tot de taken die je worden toebedeeld. Vaak is het urenpakket ontoereikend om genoeg uren coördinatie in te richten. Maakt de directie er uren voor vrij? Fijn, anders hangt het van de goodwill van de leraar of om die functie op zich te nemen en om zich bij te scholen in de vrije tijd. Geen wonder dus dat het veel leraren afschrikt. Voor mij is het een uitdaging in een verder vlakke onderwijscarrière. Bovendien vind ik het delen van expertise een echte meerwaarde voor het team.”

Iedereen teacher leader?

Je ziet vaak dat ervaren leraren teacher leader worden. Maakt die ervaring hen geschikter dan anderen?
Charlotte Struyve: “Het gaat in de eerste plaats om impact creëren. Een zorgcoördinator met interesse, maar zonder expertise? Een leraar die vooral uit de klas wil? Dat zijn geen goede keuzes. Je moet een expertise hebben waarvoor anderen je erkennen. Dan pas kan je impact hebben. En zelfs met de beste wil van de wereld kan je die impact niet verzekeren als je er maar twee uurtjes in je takenpakket voor krijgt. Het vraagt dus duidelijke keuzes. 
Niet iedereen wil teacher-leader worden. Het biedt mogelijkheden om de vlakke loopbaan te doorbreken, maar laat leraren vooral doen wat ze graag doen en waar ze goed in zijn. Voor sommigen betekent dat klasoverstijgend werken, terwijl anderen het liefst en het sterkst zijn als leraar in de klas.” 

Tussen 2 stoelen

Hoe sta jij tussen je collega’s, Miranda? Als expert, als leraar? Aanvaardt iedereen jou, want je bent geen directeur, geen leraar?
Miranda Pieters: “In het dko zijn we allemaal nog leraar, onze coördinatieopdracht is miniem. Niemand bekijkt ons dus als ‘leraar-af’. Of ze je aanvaarden, heeft te maken met het al dan net erkennen van je expertise, zoals Charlotte aanhaalde. Het hangt ook van je eigen opstelling af. Ik werp me nooit op als een leider, wel als de collega die de school vooruit wil helpen. Dat geeft een groot verschil. 
Ik ondervind wel dat ik soms de boodschapper van de directeur ben. Belangrijker vind ik de omgekeerde weg: ik kan de stem van het team naar de directie toe zijn. Leraren durven dat niet altijd. Als er iets niet goed zit, dan proberen we dat dus eerst samen op te lossen en dan op een constructieve manier naar de directie te stappen.”

Charlotte Struyve: “als teacher-leader sta je op een scharnierpunt: je hebt de belangen van de directie en die van de leraren. Als je die kan verzoenen, kan je mooie dingen creëren. Toch blijkt uit onderzoek dat teacher leaders ook worstelen met hun positie. Ze vallen tussen twee stoelen en ontwikkelen strategieën om dat een plaats te geven. Ze vergaderen bijvoorbeeld niet tijdens de speeltijd, want dan willen ze in de leraarskamer zijn. ‘Ik ben nog één van jullie,’ willen ze daarmee zeggen. Ze ervaren ook dat ze niet meer alle info van leraren doorkrijgen. Die beperktere openheid van collega’s vinden ze moeilijk. Daarom moet een school het teacher-leaderschap met de nodige zorg implementeren. Een van de aspecten is een duidelijk omschreven taak, zodat leraren weten waarvoor ze bij de teacher-leader terecht kunnen, wat zijn verantwoordelijkheden zijn. Die transparantie heb je nodig.” 

Ondersteunen, niet uitwerken

Is dat ook de rol die ze kunnen spelen in het hele veranderingsproces dat het dko nu doormaakt, dat verzoenende? 
Charlotte Struyve: “Voor een stuk wel, net omdat hun positie de pure klaspraktijk overstijgt en ze zicht hebben op de verschillende belangen, behoeftes en praktijken. Hun rol is natuurlijk ook breder. Ze kunnen veranderingsprocessen initiëren, ondersteunen en bijsturen. De uitwerking moet wel bij de leraar zelf zitten. Dan zal het een verankerde praktijk in de school worden. Als jij als teacher-leader alles zelf blijft doen, en je gaat met pensioen of verandert van functie, dan valt het anders allemaal weg.”

Miranda Pieters: “Mijn boodschap naar mijn collega’s is daarom: ‘Ik bereid de vergaderingen voor, ik ben er, probeer jullie te ondersteunen, maar jullie moeten wel je eigen verantwoordelijkheid nemen en de uitwerking niet op mij afschuiven.’ Als de sfeer goed zit en er een open teamgeest is, dan nemen mensen spontaan taken op. Anders stoppen ze het in jouw rugzak. 
Het nieuwe decreet brengt ook verschillen in leraren naar boven. De ene leraar ervaart nu een heerlijke vrijheid, de andere wordt eerder onzeker. Ik haal daarom altijd hun sterke kanten naar boven. Ik probeer hen gerust te stellen, vertrouwen te geven, zet hun kwaliteiten in de verf. Ik kan dat doen omdat ik dicht bij hen sta. Die bevestiging is belangrijk, want wie zich gerespecteerd voelt, zal beter functioneren en minder afhaken.
Ik denk ook dat ik een meerwaarde kan zijn om domeinoverschrijdend te werken: als coördinator heb ik zicht op verschillende teams, op de sterktes van collega’s. Ik kan die gemakkelijker aan elkaar linken en zo grotere projecten aanpakken.”

Je wil collega’s mee in dat veranderingsproces betrekken, maar wel zonder te vervallen in eindeloze discussies. Hoe zorg je daarvoor?
Charlotte Struyve: “Door je doelstelling heel duidelijk te maken en het doel altijd voor ogen te houden. Dat betekent niet dat je er in een rechte lijn naartoe moet gaan. Ook uit ommetjes kun je leren, zolang de doelstelling maar duidelijk is. Als je je tijd neemt om iedereen achter hetzelfde doel te krijgen en veel gesprekken voert, dan pluk je bij de latere uitrol de vruchten. Iedereen op één lijn krijgen, betekent dus iedereen achter hetzelfde doel krijgen. En dat staat los van de concrete uitwerking in de klas.”

Miranda Pieters: “De versnipperde opdrachten maken het erg moeilijk om je team samen te krijgen. Er is vaak weinig tijd en animo om dieper op vernieuwingen in te gaan. Mensen willen altijd direct naar dat praktische, om te weten wat ze morgen in de klas moeten doen. In elk van mijn vergaderingen probeer ik daarom rond één aspect expertise uit te wisselen. ‘Hoe heb je de rol van de onderzoeker in je les aan bod laten komen’, bijvoorbeeld? Maar het is een lang proces.”

Op naar een deelcultuur

Om samen je academie een nieuw tijdperk in te loodsen, heb je een goed team nodig. Welke kenmerken heeft een sterk team?
Charlotte Struyve: “Een goed samenwerkend team moet het praktische overstijgen. Ze moeten samen nadenken over de belangen en de doelen die ze willen bereiken. Als je grote veranderingsprocessen wil teweeg brengen en samenwerken daarin wil gebruiken, dan moet je verder denken dan je eigen klaspraktijk. Je moet een attitude hebben om met meer bezig te zijn dan met wat er in je klas gebeurt. Tegelijkertijd moet je zorgen voor een goede balans tussen samenwerking en autonomie. Je moet dus niet constant alles samen doen met alle mensen. Je moet niet elk papiertje dat je ontwikkelt aan anderen voorleggen. Het betekent wel dat je weet bij wie je terecht kunt met een vraag, van wie je het lesmateriaal mag lenen zodat je het in je klas kan gebruiken op een manier die voor jou geschikt is.”

Miranda Pieters: “Die openheid vind ik ook belangrijk, maar het delen van expertise en van materiaal is niet evident. Ik zou graag een deelcultuur in het dko zien ontstaan. Binnen de academies, tussen de academies, en over de domeinen heen. Een goed team moet ook een duidelijke gemeenschappelijke visie hebben. Niet gemakkelijk, met al die zeer kunst- maar ook eigenzinnige mensen én de versnipperde opdrachten. Verder op mijn wensenlijstje: een eerlijke werkverdeling en mensen die deadlines respecteren.”

Constructieve frictie

Kies je voor mensen die elkaar goed aanvoelen of eerder voor tegenpolen?
Charlotte Struyve: “Je hoeft niet allemaal exact hetzelfde te denken en te doen. In zulke scholen -ik noem het familiescholen- is iedereen vriendjes met iedereen. Fijn, maar dan geraak je ook geen meter vooruit. Je hebt wat constructieve frictie nodig zodat je eens vanuit een ander perspectief moet kijken en zo de zaken in beweging zet. Uiteraard heb je een gemeenschappelijke basis, dat raakvlak is belangrijk. Maar je moet dingen mogen en kunnen in vraag stellen. Er moet ook ruimte zijn voor je eigen persoon. Geef je eigen identiteit dus niet op voor het geheel. Het mag best wat wrijven.”

Miranda Pieters: “Ook durven toegeven dat iets fout loopt, vind ik belangrijk. Dat is niet zo gemakkelijk. Je kan alleen maar leren als je fouten durft te maken. Die boodschap geven we wel aan leerlingen, maar we zouden ze zelf ook meer in de praktijk moeten brengen.”

Kan een leraar dan nog een einzelgänger zijn? 
Charlotte Struyve: “Niet in de zin van ‘hij trekt de deur toe en blijft tussen 4 muren zitten’. Wel als we daarmee bedoelen dat hij zijn eigenheid mag bewaren. Tegelijkertijd moet je samenwerken ook praktisch mogelijk maken: hoe kan je de verbondenheid organiseren zonder of in een veel te kleine leraarskamer? Hoe weet je bij wie je kan aankloppen als er geen tijd en ruimte wordt genomen om elkaars expertise te leren kennen? Daar ligt een grote praktische uitdaging voor het dko.”